AKUNTANSI INTERNASIONAL 2

BAB II

PERKEMBANGAN dan KLASIFIKASI

AKUNTANSI INTERNASIONAL

PERKEMBANGAN

Akuntansi Internasional adalah akuntansi untuk transaksi internasional, perbandingan prinsip akuntansi antarnegara yang berbeda dari harmonisasi berbagai standar akuntansi dalam bidang kewenangan pajak, auditing, dan bidang akuntansi lainnya. Akuntansi harus berkembang agar mampu memberikan informasi yang diperlukan dalam pengambilan keputusan perusahaanpada setiap perubahan lingkungan bisnis.

Ada delapan faktor yang mempengaruhi perkembangan akuntansi internasional , yaitu :

1. Sumber Pendanaan. Di Negara-negara dengan pasar ekuitas yang kuat, seperti Amerika Serikat dan Inggris, akuntansi memiliki focus atas seberapa baik manajemen menjalankan perusahaan (profitabilitas), dan dirancang untuk membantu investor menganalisis arus kas masa depan dan resiko terkait. Pengungkapan dilakukan sangat lengkap untuk memenuhi kebutuhan kepemilikan public yang luas. Sebaliknya, dalam sistem berbasis kredit dimana bank merupakan sumber utama pendanaan, akuntansi memiliki focus atas perlindungan kreditor melalui pengukuran akuntansi yang konservatif. Karena lembaga keuanngan memiliki akses langsung terhadap informasi apa saja yang diinginkan, pengungkapan public yang luas dianggap tidak perlu

2. Sistem Hukum. Sistem hukum menentukan bagaimana individu dan lembaga berinteraksi. Dunia barat memiliki dua orientasi dasar: hukum kode (sipil) dan hukum umum (kasus). Hukum kode utamanya diambil dari hukum Romawi dan kode Napoleon. Dalam Negara-negara hukum kode (Prancis, Jerman, dan Skandinavia), hukum merupakan satu kelompok lengkap yang mencakup ketentuan dan prosedur. Kodifikasi standard an prosedur akuntansi merupakan hal yang wajar dan sesuai disana. Dengan demikian, di Negara-negara hukum kode, aturan akuntansi digabungkan dalam hukum nasional dan cenderung sangat lengkap dan mencakup sangat banyak prosedur. Sebaliknya, hukum umum berkembang atas dasar kasus per kasus tanpa adanya usaha untuk mencakup seluruh kasus dalam kode yang lengkap. Tentu saja, terdapat hukum dasar, tetapi cenderung tidak terlalu detail dan lebih fleksibel bila dibandingkan dengann sistem hukum kode. Hal ini mendorong usaha coba-coba dan memungkinkan penerapan pertimbangan. Hukum umum diambil dari hukum kasus Inggris. Pada kebanyakan Negara hukum umum, aturan akuntansi ditetapkan oleh organisasi professional sector swasta. Hal ini memungkinkan aturan akuntansi menjadi lebih adaptif dan inovatif. Kecuali untuk ketentuan dasar yang luas, kebanyakan aturan akuntansitidak digabungkan secara langsung ke dalam hukum dasar.

3. Perpajakan. Di kebanyakan Negara, peraturan pajak secara efektif menentukan standar akuntansi karena perusahaan harus mencatatat pendapatan dan beban dalam akun mereka untuk mengkalimnya untuk keperluan pajak. Hal ini sebagai contoh merupakan kasus di Jerman dan Swedia. Di Negara lain seperti Belanda, akuntansi keuangan dan pajak berbeda: Laba kena pajak pada dasarnya adalah laba akuntansi keuangan yang disesuaikan terhadap perbedaan –perbedaan dengan hukum pajak. Tentu saja, ketika akuntansi keuangan dan pajak terpisah, kadang-kadang aturan pajak mengharuskan penerapan prinsip akuntansi tertentu. Penilaian persediaan menurut Masuk Terakhir Keluar Pertama (LIFO) di Amerika Serikat merupakan satu contoh.

4. Ikatan Politik dan Ekonomi. Ide dan teknologi akuntansi dialihkan melalui penaklukan, perdagangan dan kekuatan sejenis. Sistem Pencatatan Berpasangan yang berawal di Italia pada tahun 1400-an secara perlahan-lahan menyebar luas di Eropa bersamaan dengan gagasan-gagasan pembaruan lainnya.

5. Inflasi. Inflasi menyebabkan distorsi terhadap akuntansi biaya historisdan mempengaruhi kecenderungan suatu Negara untuk menerapkan perubahan harga terhadap akun-akun perusahaan.

6. Tingkat Perkembangan Ekonomi. Faktor ini mempengaruhi jenis transaksi usaha yang dilaksanakan dalam suatu perekonomian dan menentukan manakah yang paling utama. Pada gilirannya, jenis transaksi menentukan masalah akuntansi yang dihadapi. Sebagai contoh, kompensasi eksekutif perusahaan berbasis saham atau sekuritisasi aktiva merupakan sesuatu yang jarang terjadi dalam perekonomian dengan pasar modal yang kurang berkembang. Saat ini, banyak perekonomian industri berubah menjadi pereknomian jasa. Masalah akuntansi seperti penilaian aktiva tetap dan pencatatan depresiasi yang sangat relevan dalam sector manufaktur menjadi semakin kurang penting. Tantangan-tantangan akuntansi yang baru seperti penilaian aktiva tidak berwujud dan sumber manusia semakin berkembang.

7. Tingkat Pendidikan. Standar dan praktik akuntansi yang sangat rumit akan menjadi tidak berguna jika disalahartikan dan disalahgunakan. Sebagai contoh, pelaporan teknis yang kompleks mengenai varian perilaku biaya tidak akan berarti apa-apa, kecuali para pembaca memahami akuntansi biaya. Pengungkapan mengenai resiko efek derivative tidak akan informative kecuali jika dibaca oleh pihak yang berkompeten.

8. Budaya. Empat dimensi budaya nasional, menurut Hofstede : individualisme, jarak kekuasaan, penghindaran ketidakpastian, maskulinitas.

Tantangan bagi profesi akuntan dalam pengembangan akuntansi adalah :

1. Skill dan kompetensi yang dimiliki

2. Memahami Cross Functional Linkages

3. Analisis keuangan dan perbandingannnya

KLASIFIKASI AKUNTANSI INTERNASIONAL

Klasifikasi akuntansi internasional dapat dilakukan dalam dua cara: dengan pertimbangan dan secara empiris. Klasifikasi dengan pertimbangan bergantung pada pengetahuan, intuisi, dan pengalaman. Klasifikasi secara empiris menggunakan metode statistik untuk mengumpulkan basis data prinsip dan praktik akuntansi seluruh dunia.

Ada empat pendekatan terhadap perkembangan akuntansi, yaitu :

1. Berdasarkan pendekatan Makroekonomi, praktek akuntansi didapatkan dari dan dirancang untuk meningkatkan tujuan makroekonomi nasional

2. Berdasarkan pendekatan Mikroekonomi, Akuntansi berkembang dari prinsip-prinsip mikroekonomi. Fokusnya terletak pada perusahaan secara individu yang memiliki tujuan untuk bertahan hidup. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan harus mempertahankan modal fisik yang dimiliki. Juga sama pentingnya bahwa perusahaan memisahkan secara jelas modal dari laba untuk mengevaluasi dan mengendalikan aktivitas usaha. Pengukuran akuntansi yang didasarkan pada biaya penggantian sangat didukung karena paling sesuai dengan pendekatan ini. Akuntansi di Belanda berkembang dari mikroekonomi.

3. Berdasarkan pendekatan Independent, akuntansi berasal dari praktek bisnis dan berkembang secra ad hoc, dengan dasar perlahan-lahan dan pertimbangan, coba-coba dan kesalahan.akuntansi dipandang sebagai fungsi jasa yang konsep dan prinsipnya diambil dari proses bisnis yang dijalankan dan bukan dari cabang keilmuan seperti ekonomi.

4. Berdasarkan pendekatan yang Seragam, Akuntansi di standarisasi dan digunakan sebagai alat untuk kendali administrasi oleh pemerintah pusat. Keseragaman dalam pengukuran, pengungkapan dan penyajian akan memudahkan perancang pemerintah, otoritas pajak bahkan manajer untuk menggunakan informasi akuntansi dalam mengendalikan seluruh jenis bisnis. Secara umum, pendekatan seragam digunakan Negara-negara dengan keterlibatan pemerintah yang besar dalam perencanaan ekonomi di mana akuntansi digunakan antara lain untuk mengukur kinerja, mengalokasikan sumber daya, mengumpulkan pajak dan mengendalikan harga. Prancis, dengan bagan akuntansi nasional yang seragam, merupakan pendukung utama pendekatan seragam.

Klasifikasi yang didasarkan pada penyajian wajar versus kepatuhan hukum menimbulkan pengaruh yang besar terhadap banyak permasalahn akuntansi seperti :

1. Depresiasi

2. Sewa guna usaha yang memiliki substansi pembelian aktiva tetap diperlakukan seperti itu (penyajian wajar)atau diperlakukan seperti sewa guna usaha operasi yang biasa (kepatuhan hukum)

3. Pension dengan biaya yang diakrual pada saat dihasilkan oleh karyawan atau dibebankan menurut dasar dibayar pada saat berhenti kerja.

NAMA : ACHMAD RIZKIANSYAH

NPM : 20207015

KELAS : 4EB05

TUGAS : SOFTSKILL “AKUNTANSI INTERNASIONAL”

DAFTAR PUSTAKA

Frederick D.S. Choi, dan Gary K. Meek, International Accounting, Jakarta: Salemba Empat,2005.

http://kornetcincang.blogspot.com/2009/02/perkembangan-dan-klasifikasi-akuntansi.html

AKUNTANSI INTERNASIONAL 1

BAB I

PENDAHULUAN

AKUNTANSI INTERNASIONAL

Perbedaan studi Akuntansi Internasional adalah pada :

1. Pelaporan untuk MNC/MNE

2. Batas Negara

3. Pelaporan untuk pihak lain di Negara yang berbeda

4. Perpajakan Internasional

5. Transaksi Internasional

PROSES AKUNTANSI

1. Pengukuran

Proses mengidentifikasi, mengelompokkan dan menghitung aktivitas ekonomi dan transaksi, memberikan masukan mendalam mengenai profitabilitas dan operasi

2. Pengungkapan

Proses mengkomunikasikan kepada para pengguna

3. Auditing

Proses atestasi terhadap keandalan pengukuran dan komunikasi

SUDUT PANDANG SEJARAH

1. Double entry bookkeeping (lucapacioli) Italia àInggris (selanjutnya ke persemakmuran Inggris termasuk AS)

2. Model Akuntansi Belanda àdiimpor ke Indonesia

3. Perkembangan Akuntansi didukung oleh adanya pendidikan (munculnya sekolah bisnis)

4. Seiring perubahan jaman dan perkembangan hubungan internasional, kerumitan akuntansi semakin menjadi

Sejarah akuntansi merupakan sejarah internasional. Kronologi berikut ini menunjukkan bahwa akuntansi telah meraih keberhasilan besar dalam kemampuannya untuk diterapkan dari satu kondisi nasional ke kondisi lainnya sementara di pihak lain memungkinkan timbulnya pengembangan terus-menerus dalam bidang teori dan praktek di seluruh dunia.

Seiring dengan kekuatan ekonomi Amerika Serikat yang tumbuh selama paruh pertama abad ke-20, kerumitan masalah-masalah akuntansi muncul secara bersamaan pula. Sekolah-sekolah bisnis membantu perkembangan tersebut dengan meneruskan bidang-bidang masalah dan pada akhirnya mengakuinya sebagai suatu disiplin ilmu akademik sendiri pada berbagai sekolah tinggi dan universitas. Setelah Perang Dunia II, pengaruh akuntansi semakin terasa dengan sendirinya pada Dunia Barat, khususnya di Jerman dan Jepang. Pada tingkatan yang agak kurang, faktor yang sama juga dapat dilihat secara langsung di Negara-negara seperti Brasil, Israel, Meksiko, Philipina, Swedia dan Taiwan.

Berkebalikan dengan sifat warisan akuntansi yang internasional tersebut adalah bahwa di banyak Negara, akuntansi tetap merupakan masalah nasional, dengan standar dan praktik nasional yang melekat sangat erat dengan hukum nasional dan aturan profesional. Hanya terdapat sedikit pemahaman atas ketentuan yang sejenis dengan Negara lain. Namun demikian, akuntansi melayani manusia dan organisasi yang lingkup keputusannya semakin internasional.

Mengatasi paradoks sejarah akuntansi ini telah lama menjadi perhatian baik bagi para pengguna maupun penyusun informasi akuntansi. Dalam tahun-tahun terakhir, usaha-usaha institusi untuk mempersempit perbedaan dalam pengukuran, pengungkapan dan proses auditing di seluruh dunia semakin intensif dilakukan.

SUDUT PANDANG KONTEMPORER

1. Adanya uasaha mengurangi perbedaan akuntansi internasional

2. Pengendalian Modal

3. Valuta Asing

4. Investasi asing langsung

5. Liberalisasi transaksi

6. Privatisasi perusahaan pemerintah (untuk pengurangan pengendalian valas dan pembatasan investasi lintas batas)

7. Kemajuan dalam teknologi informasi

Apabila usaha-usaha mengurangi perbedaan akuntansi internasional merupakan sesuatu yang penting di satu sisi, sekarang ini terdapat sejumlah faktor tambahan yang turut menambah pentingnya mempelajari akuntansi internasional. Faktor-faktor ini tumbuh dari pengurangan yang signifikan dan terus-menerus hambatan perdagangan dan pengendalian modal secara nasional yang terjadi bersamaan dengan kemajuan dalam teknologi informasi.

Pengendalian nasional terhadap arus modal, valuta asing, investasi asing langsung, dan transaksi terkait telah diliberalisasikan secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir, sehingga mengurangi hambatan-hambatan terhadap bisnis internasional.

Kemajuan dalam teknologi informasi juga menyebabkan perubahan radikal dalam ekonomi produksi dan distribusi. Produksi yang terintegrasi secara vertical tidak lagi menjadi bukti model operasibyang efisien. Hubungan informasi, secara global dan seketika memberi makna bahwa produksi semakin dialihkontrakkan kepada siapa saja dengan ukuran apa pun dimana saja di dunia yang memiliki kemampuan terbaik dalam melakukan suatu pekerjaan atau suatu bagian dari pekerjaan tersebut. Hubungan wajar timbale-balik yang menjadi karakter hubunngan perusahaan dengan pemasok, perantara dengan pelanggan mereka digantikan dengan hubungan kerja sama global dengan pemasok, pemasok dari pemasok, perantara, pelanggan, dan pelanggan dari pelanggan.

NAMA : ACHMAD RIZKIANSYAH

NPM : 20207015

KELAS : 4EB05

TUGAS : SOFTSKILL “AKUNTANSI INTERNASIONAL”

DAFTAR PUSTAKA

Frederick D.S. Choi, dan Gary K. Meek, International Accounting, Jakarta: Salemba Empat,2005.

emmy.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/17734/bab+1.ppt

SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

(ACHMAD RIZKIANSYAH - 20207015)

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Akuntansi Sektor Publik adalah suatu kegiatan jasa dalam rangka penyediaan informasi kuantitatif terutama yang bersifat keuangan dari entitas pemerintah guna pengambilan keputusan ekonomi dari pihak yang berkepentingan atas berbagai alternatif tindakan. Dimana Sektor Publik disini adalah Pemerintah dan unit – unit organisasi yaitu unit yang dikelola pemerintah dan berkaitan dengan pelayanan masyarakat. Berbeda dengan Akuntansi Sektor Swasta yang mencari keuntungan dalam usahanya.

Selain ada perbedaan dalam usahanya, Akuntansi Sektor Publik dan Swasta pun memiliki persamaan, salah satunya adalah Proses Pengendalian Manajemennya, termasuk manajemen keuangan yang dimana mempunyai dasar yang sama yaitu keduanya membutuhkan informasi yang handal dalam melaksanakan fungsi manajemen.

Setiap organisasi baik organisasi public maupun swasta memiliki tujuan yang hendak dicapai. Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut diperlukan strategi yang dijabarkan dalam bentuk program-program atau aktivitas.

Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Dengan tercapainya sebuah tujuan, manajemen organisasi dapat mengukur bagaimana kinerjanya selama proses hinggga tujuan itu dapat tercapai dan dapat menilai apakah manajemen itu sudah bekerja dengan baik. Dalam hal ini tujuan dari Akuntansi Sektor Publik tidak untuk mencari keuntungan melainkam pelayanan terhadap masyarakat.

B. Tujuan

Dari uraian di atas dapat diketahui tujuan dari penulisan makalah ini adalah ingin mengetahui Sistem Pengendalian Manajemen, Aktivitas Manajemen dan Struktur yang ada dalam Organisasi Sektor Publik.

PEMBAHASAN

A. Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen diperlukan untuk menjamin terlaksananya strategi organisasi secara efektif dan efisien. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu :

1. Perencanaan,

2. Koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi,

3. Komunikasi informasi,

4. Pengambilan keputusan,

5. Memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi,

6. Pengendalian, dan

7. Penilaian kinerja.

Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung.

Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kerja.

Sistem Pengendalian Manajemen didukung pula oleh

1. Struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen kerena Sistem Pengendalian Manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai responsibility centers yang mirip basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja.

2. Manajemen SDM, yang dilakukan sejak proses seleksi dan rekruitmen, training, pengembangan, promosi, dan pemberhentian karyawan.

3. Lingkungan yang mendukung, meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial, keamanan, dsb.

B. Tipe Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu:

1. Pengendalian preventif (preventive control). Pada tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan strategik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.

2. Pengendalian operasional (operational control). Pada tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran.

3. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.

C. STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN

Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya:

2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi;

3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence;

4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat;

5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan;

6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien; dan

7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunkan, sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.

Empat jenis Pertanggungjawaban (responsibility centers), yaitu

1. Expense Center; responsibility center yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Pada sektor publik, output seringkali ada tetapi tak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik dan tidak dalam nilai rupiah. Contoh pusat biaya tersebut adalah Departemen Produksi, Dinas sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.

2. Revenue Center; responsibility center yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Misalnya Dispenda dan Departemen pemasaran.

3. Profit Center; responsibility center yang menandingkan input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang diperoleh. Misalnya BUMN/D, obyek pariwisata milik Pemda, bandara, dan pelabuhan.

4. Investment Center; responsibility center yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada responsibility center yang dipimpinnya. Contohnya: Dapartemen Riset dan Pengembangan, dan Balitbang.

Pengandalian manajemen berfokus pada responsibility centers, karena responsibility centers merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik.

Manajer pusat pertanggungjawaban, sebagai budget holder, memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input berupa tenaga kerja, material, dan sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kuantitas dan kualitas tertentu. Pengendalian anggaran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja yang riil dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan atau varians antara hasil yang dicapai dengan yang dianggarkan kemudian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya varians tersebut, sehingga dapat segera dilakukan tindakan korektif.

Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen unutk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran.

Pusat pertanggungjawaban dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up budgeting atau participative budgeting. Karena pusat pertanggungjawaban mengemban fungsi sebagai budget holder, maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus perhatian manajer pusat pertanggungjawaban. Keberdaan departemen anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu terciptanya anggaran yang efektif.

Pusat pertanggungjawaban merupakan alat yang sangat vital untuk pelaksanaan dan pengendalian anggaran. Selain itu, pusat pertanggungjawaban merupakan basis pengukuran kinerja, yaitu pembandingan antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan.

D. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang meliputi: (1) perumusan strategi (strategy formulation), (2) perencanaan strategik (strategic planning), (3) penganggaran, (4) operasional (pelaksanaan anggaran), dan (5) evaluasi kinerja. Saluran komunikasi informal dapat dilakukan melalui komunikasi langsung, pertemuan informal, diskusi, atau melalui metoda management by walking around.

Sistem pengendalian manajemen hendaknya dapat menjadi jembatan dalam mewujudkan adanya goal congruence, yaitu keselarasan antara tujuan organisasi dengan tujuan personal.

Faktor-faktor yang mempengaruhi goal congruence tersebut dapat dikategorikan dalam dua kelompok, yaitu faktor pengendalian formal dan faktor informal. Faktor pengendalian formal misalnya adalah sistem pengendalian manajemen, sistem aturan (rules of the game), dan reward & punishment system. Sementara itu, faktor informal terdiri atas faktor eksternal dan internal. Faktor pengendalian informal yang bersifat eksternal, misalnya etos kerja dan loyalitas karyawan, sedangkan yang bersifat internal misalnya: kultur organisasi (organitation culture), gaya manajemen (management style), dan gaya komunikasi(communication style).

Perumusan strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi adalah proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, target (outcome), arah dan kebijakan, serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggung jawab manajemen puncak (top management). Perumusan strategi dapat bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.

Perumusan strategi yang dihasilkan dari proses perumusan srategi merupakan strategi global (makro) atau dalam perusahaan disebut corporate level strategy. Strategi makro tersebut kemudian dijabarkan (break down) menjadi strategi lebih mikro dalam bentuk program-program, kegiatan, atau proyek.

Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT (strength, weakness, opportunity, threat). Analisis SWOT dikembangkan dengan menganalisis faktor internal oragnisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi (care competence) dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. Berdasarkan analisis SWOT tersebut, organisasi dapat menentukan strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi.

Gambar Proses Perumusan Strategi

Analisis Eksternal						Analisis Internal
Ekonomi, Sosial, Politik						Teknologi yang dimiliki
Regulasi						Sumber daya alam
Trend global						Sumber daya manusia
Teknologi baru						Infrastruktur, dsb
Opportunity & Threat						Strength & Weakness
Identifikasi peluang						Identifikasi kekuatan &
& ancaman						Kelemahan (competencies)
	Penyesuaian kompetensi
	Dengan peluang & ancaman
				Strategi

Olsen dan Eadie (1982) menyatakan bahwa proses perumusan strategi terdiri atas lima komponen dasar, yaitu:

· Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen eksekuitf organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta target yang akan dicapai.

· Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran (assessment) faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang harus dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi.

· Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan strategik.

· Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi.

· Implementasi dan pengendalian rencana strategik.

Sementara itu Bryson (1995) membuat model delapan langkah untuk memfasilitasi proses perumusan strategi, yaitu:

1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategik.

2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi.

3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi.

4. Menilai lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)

5. Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)

6. Identifikasi isu strategik yang sedang dihadapi organisasi.

7. Prumusan strategi untuk me-manage isu-isu.

8. Menetapkan visi organisasi untuk masa depan.

Perencanaan Strategik (Strategic Planning)

Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik (strategic plannig). Perencanaan strategik adalah proses penentuan program-program, aktivitas, atau proyek yang akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan.

Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakan proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalahproses menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik berupa rencana-rencana strategik. Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-program.

Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi

Perencanaan strategik sangat penting bagi organisasi. Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi, antara lain:

1. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektf,

2. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan,

3. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal (efektf dan efisien),

4. Sebagai rerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action),

5. Sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi secara lebih jelas, dan

6. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi.

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara manajer puncak dengan manajer level bawahnya. Adanya komunikasi ini akan memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level bawah mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan. Hal ini akan mendorong terwujudnya goal congruence.

Mengubah Perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata

Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir yang final. Perencanaan strategik perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Maka dari itu, perencanaan strategik harus didukung oleh hal-hal berikut:

1. Struktur pendukun, baik secara majerial maupun political will;

2. Proses dan praktik implementasi di lapangan; dan

3. Kultur organisasi.

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Oleh karena itu, perlu dilakukan restrukturisasi dan reoragnisasi (institutional reform) agar selaras dengan strategi dan desain sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi tersebut didasarkan pada prinsip:

1. Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk mencapai strategi yang efektif.

2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan kebijakan hingga level bawah.

3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen (eksekutif).

Perencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung dengan adanya regulasi keuangan, pengendalian personel, dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair.

Penganggaran

Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor publik memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta. Perbedaan tersebut terutama adalah adanya pengaruh politk dalam proses penganggaran.

Peniliaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah tahap akhir dari proses pengendalian manajemen, yang merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan sebagai alat pengendalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dilakukan dengan cara menciptakan mekanisme reward & punishment. Sistem pemberian penghargaan (rewards) dan hukuman (punishment) digunakan sebagai pendorong bagi pencapaian strategi. Bentuk reward dpt berupa:

1. Finansial, berupa kenaikan gajiii, bonus, dan tunjangan

2. Nonfinansial, berupa pshycological reward dan social reward. Misalnya promosi jabatan, penambahan tanggung jawab dan kepercayaan, otonomi yang lebih besar, penempatan kerja di tempat yg lebih baik, dan pengakuan

PENUTUP

A. Kesimpulan

Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu :

1. Perencanaan,
2. Koordinasi,
3. Komunikasi Informasi,
4. Pengambilan Keputusan,
5. Memotivasi,
6. Pengendalian dan
7. Penilaian Kinerja.

Akuntansi Manajemen Sektor Publik memegang peran kunci sebagai penyedia informasi bagi manajer untuk perencanaan dan pengendalian organisasi karena esensi akuntansi manajemen adalah perencanaan dan pengendalian. Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal.

System pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi.

System pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja.

Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Pusat pertanggungjawaban dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up atau participaive budgeting. Karena pusat pertanggungjawaban mengemban fungsi sebagai budget holder, maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi focus perhatian manajer pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan basis pengukuran kinerja, yaitu pembandingan antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan.

NAMA ANGGOTA KELOMPOK :

ACHMAD RIZKIANSYAH

BRAMANTYO ANUGRAH WICAKSONO

EFA MELIA PUTRI LINGGA