SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

(ACHMAD RIZKIANSYAH - 20207015)

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Akuntansi Sektor Publik adalah suatu kegiatan jasa dalam rangka penyediaan informasi kuantitatif terutama yang bersifat keuangan dari entitas pemerintah guna pengambilan keputusan ekonomi dari pihak yang berkepentingan atas berbagai alternatif tindakan. Dimana Sektor Publik disini adalah Pemerintah dan unit – unit organisasi yaitu unit yang dikelola pemerintah dan berkaitan dengan pelayanan masyarakat. Berbeda dengan Akuntansi Sektor Swasta yang mencari keuntungan dalam usahanya.

Selain ada perbedaan dalam usahanya, Akuntansi Sektor Publik dan Swasta pun memiliki persamaan, salah satunya adalah Proses Pengendalian Manajemennya, termasuk manajemen keuangan yang dimana mempunyai dasar yang sama yaitu keduanya membutuhkan informasi yang handal dalam melaksanakan fungsi manajemen.

Setiap organisasi baik organisasi public maupun swasta memiliki tujuan yang hendak dicapai. Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut diperlukan strategi yang dijabarkan dalam bentuk program-program atau aktivitas.

Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Dengan tercapainya sebuah tujuan, manajemen organisasi dapat mengukur bagaimana kinerjanya selama proses hinggga tujuan itu dapat tercapai dan dapat menilai apakah manajemen itu sudah bekerja dengan baik. Dalam hal ini tujuan dari Akuntansi Sektor Publik tidak untuk mencari keuntungan melainkam pelayanan terhadap masyarakat.

B. Tujuan

Dari uraian di atas dapat diketahui tujuan dari penulisan makalah ini adalah ingin mengetahui Sistem Pengendalian Manajemen, Aktivitas Manajemen dan Struktur yang ada dalam Organisasi Sektor Publik.

PEMBAHASAN

A. Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen diperlukan untuk menjamin terlaksananya strategi organisasi secara efektif dan efisien. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu :

1. Perencanaan,

2. Koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi,

3. Komunikasi informasi,

4. Pengambilan keputusan,

5. Memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi,

6. Pengendalian, dan

7. Penilaian kinerja.

Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung.

Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kerja.

Sistem Pengendalian Manajemen didukung pula oleh

1. Struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen kerena Sistem Pengendalian Manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai responsibility centers yang mirip basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja.

2. Manajemen SDM, yang dilakukan sejak proses seleksi dan rekruitmen, training, pengembangan, promosi, dan pemberhentian karyawan.

3. Lingkungan yang mendukung, meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial, keamanan, dsb.

B. Tipe Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu:

1. Pengendalian preventif (preventive control). Pada tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan strategik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.

2. Pengendalian operasional (operational control). Pada tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran.

3. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.

C. STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN

Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya:

2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi;

3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence;

4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat;

5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan;

6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien; dan

7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunkan, sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.

Empat jenis Pertanggungjawaban (responsibility centers), yaitu

1. Expense Center; responsibility center yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Pada sektor publik, output seringkali ada tetapi tak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik dan tidak dalam nilai rupiah. Contoh pusat biaya tersebut adalah Departemen Produksi, Dinas sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.

2. Revenue Center; responsibility center yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Misalnya Dispenda dan Departemen pemasaran.

3. Profit Center; responsibility center yang menandingkan input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang diperoleh. Misalnya BUMN/D, obyek pariwisata milik Pemda, bandara, dan pelabuhan.

4. Investment Center; responsibility center yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada responsibility center yang dipimpinnya. Contohnya: Dapartemen Riset dan Pengembangan, dan Balitbang.

Pengandalian manajemen berfokus pada responsibility centers, karena responsibility centers merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik.

Manajer pusat pertanggungjawaban, sebagai budget holder, memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input berupa tenaga kerja, material, dan sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kuantitas dan kualitas tertentu. Pengendalian anggaran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja yang riil dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan atau varians antara hasil yang dicapai dengan yang dianggarkan kemudian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya varians tersebut, sehingga dapat segera dilakukan tindakan korektif.

Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen unutk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran.

Pusat pertanggungjawaban dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up budgeting atau participative budgeting. Karena pusat pertanggungjawaban mengemban fungsi sebagai budget holder, maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus perhatian manajer pusat pertanggungjawaban. Keberdaan departemen anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu terciptanya anggaran yang efektif.

Pusat pertanggungjawaban merupakan alat yang sangat vital untuk pelaksanaan dan pengendalian anggaran. Selain itu, pusat pertanggungjawaban merupakan basis pengukuran kinerja, yaitu pembandingan antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan.

D. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang meliputi: (1) perumusan strategi (strategy formulation), (2) perencanaan strategik (strategic planning), (3) penganggaran, (4) operasional (pelaksanaan anggaran), dan (5) evaluasi kinerja. Saluran komunikasi informal dapat dilakukan melalui komunikasi langsung, pertemuan informal, diskusi, atau melalui metoda management by walking around.

Sistem pengendalian manajemen hendaknya dapat menjadi jembatan dalam mewujudkan adanya goal congruence, yaitu keselarasan antara tujuan organisasi dengan tujuan personal.

Faktor-faktor yang mempengaruhi goal congruence tersebut dapat dikategorikan dalam dua kelompok, yaitu faktor pengendalian formal dan faktor informal. Faktor pengendalian formal misalnya adalah sistem pengendalian manajemen, sistem aturan (rules of the game), dan reward & punishment system. Sementara itu, faktor informal terdiri atas faktor eksternal dan internal. Faktor pengendalian informal yang bersifat eksternal, misalnya etos kerja dan loyalitas karyawan, sedangkan yang bersifat internal misalnya: kultur organisasi (organitation culture), gaya manajemen (management style), dan gaya komunikasi(communication style).

Perumusan strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi adalah proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, target (outcome), arah dan kebijakan, serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggung jawab manajemen puncak (top management). Perumusan strategi dapat bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.

Perumusan strategi yang dihasilkan dari proses perumusan srategi merupakan strategi global (makro) atau dalam perusahaan disebut corporate level strategy. Strategi makro tersebut kemudian dijabarkan (break down) menjadi strategi lebih mikro dalam bentuk program-program, kegiatan, atau proyek.

Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT (strength, weakness, opportunity, threat). Analisis SWOT dikembangkan dengan menganalisis faktor internal oragnisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi (care competence) dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. Berdasarkan analisis SWOT tersebut, organisasi dapat menentukan strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi.

Gambar Proses Perumusan Strategi

Analisis Eksternal						Analisis Internal
Ekonomi, Sosial, Politik						Teknologi yang dimiliki
Regulasi						Sumber daya alam
Trend global						Sumber daya manusia
Teknologi baru						Infrastruktur, dsb
Opportunity & Threat						Strength & Weakness
Identifikasi peluang						Identifikasi kekuatan &
& ancaman						Kelemahan (competencies)
	Penyesuaian kompetensi
	Dengan peluang & ancaman
				Strategi

Olsen dan Eadie (1982) menyatakan bahwa proses perumusan strategi terdiri atas lima komponen dasar, yaitu:

· Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen eksekuitf organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta target yang akan dicapai.

· Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran (assessment) faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang harus dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi.

· Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan strategik.

· Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi.

· Implementasi dan pengendalian rencana strategik.

Sementara itu Bryson (1995) membuat model delapan langkah untuk memfasilitasi proses perumusan strategi, yaitu:

1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategik.

2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi.

3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi.

4. Menilai lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)

5. Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)

6. Identifikasi isu strategik yang sedang dihadapi organisasi.

7. Prumusan strategi untuk me-manage isu-isu.

8. Menetapkan visi organisasi untuk masa depan.

Perencanaan Strategik (Strategic Planning)

Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik (strategic plannig). Perencanaan strategik adalah proses penentuan program-program, aktivitas, atau proyek yang akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan.

Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakan proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalahproses menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik berupa rencana-rencana strategik. Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-program.

Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi

Perencanaan strategik sangat penting bagi organisasi. Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi, antara lain:

1. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektf,

2. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan,

3. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal (efektf dan efisien),

4. Sebagai rerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action),

5. Sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi secara lebih jelas, dan

6. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi.

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara manajer puncak dengan manajer level bawahnya. Adanya komunikasi ini akan memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level bawah mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan. Hal ini akan mendorong terwujudnya goal congruence.

Mengubah Perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata

Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir yang final. Perencanaan strategik perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Maka dari itu, perencanaan strategik harus didukung oleh hal-hal berikut:

1. Struktur pendukun, baik secara majerial maupun political will;

2. Proses dan praktik implementasi di lapangan; dan

3. Kultur organisasi.

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Oleh karena itu, perlu dilakukan restrukturisasi dan reoragnisasi (institutional reform) agar selaras dengan strategi dan desain sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi tersebut didasarkan pada prinsip:

1. Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk mencapai strategi yang efektif.

2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan kebijakan hingga level bawah.

3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen (eksekutif).

Perencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung dengan adanya regulasi keuangan, pengendalian personel, dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair.

Penganggaran

Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor publik memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta. Perbedaan tersebut terutama adalah adanya pengaruh politk dalam proses penganggaran.

Peniliaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah tahap akhir dari proses pengendalian manajemen, yang merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan sebagai alat pengendalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dilakukan dengan cara menciptakan mekanisme reward & punishment. Sistem pemberian penghargaan (rewards) dan hukuman (punishment) digunakan sebagai pendorong bagi pencapaian strategi. Bentuk reward dpt berupa:

1. Finansial, berupa kenaikan gajiii, bonus, dan tunjangan

2. Nonfinansial, berupa pshycological reward dan social reward. Misalnya promosi jabatan, penambahan tanggung jawab dan kepercayaan, otonomi yang lebih besar, penempatan kerja di tempat yg lebih baik, dan pengakuan

PENUTUP

A. Kesimpulan

Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu :

1. Perencanaan,
2. Koordinasi,
3. Komunikasi Informasi,
4. Pengambilan Keputusan,
5. Memotivasi,
6. Pengendalian dan
7. Penilaian Kinerja.

Akuntansi Manajemen Sektor Publik memegang peran kunci sebagai penyedia informasi bagi manajer untuk perencanaan dan pengendalian organisasi karena esensi akuntansi manajemen adalah perencanaan dan pengendalian. Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal.

System pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi.

System pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja.

Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Pusat pertanggungjawaban dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up atau participaive budgeting. Karena pusat pertanggungjawaban mengemban fungsi sebagai budget holder, maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi focus perhatian manajer pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan basis pengukuran kinerja, yaitu pembandingan antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan.

NAMA ANGGOTA KELOMPOK :

ACHMAD RIZKIANSYAH

BRAMANTYO ANUGRAH WICAKSONO

EFA MELIA PUTRI LINGGA

Tulisan tambahan

PENDEKATAN DINAMIK

A. Pendahuluan

Kinerja keuangan merupakan bagian penting dari perusahaan yang harus diukur dan dievaluasi. Berdasarkan hasil evaluasi tersebut, para pengambil keputusan akan mengambil langkah yang dibutuhkan untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja. Dalam kajian ini akan dirancang model sistem evaluasi kinerja keuangan perusahaan dan analisis kebijakannya dengan menggunakan metodologi Pendekatan Dinamik. Perancangan model dilakukan untuk memahami dan menggambarkan pendekatan nyata. Metodologi Pendekatan Dinamik mempermudah proses pemahaman atas sistem dan transformasinya menjadi model simulasi berbasis komputer.

Informasi akuntansi sangat bermanfaat untuk menilai pertanggungjawaban kinerja manajer. Karena penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkannya dalam mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Kemungkinan yang lain adalah digunakannya informasi akuntansi bersamaan dengan informasi non akuntansi untuk menilai kinerja manajer atau pimpinan perusahaan.

Efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas prilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi. Sedangkan pengertian kinerja keuangan adalah penentuan ukuran-ukuran tertentu yang dapat mengukur keberhasilan suatu perusahaan dalam menghasilkan laba.

Dalam mengukur kinerja perusahaan perlu dikaitkan antara organisasi perusahaan dengan pusat pertanggungjawaban. Dalam melihat organisasi perusahaan dapat diketahui besarnya tanggungjawab manajer yang diwujudkan dalam bentuk prestasi kerja perusahaan. Namun demikian mengatur besarnya tanggungjawab sekaligus mengukur prestasi kinerja perusahaan tidaklah mudah sebab ada yang dapat diukur dengan mudah dan ada pula yang sukar untuk diukur.

Sedangkan tujuan penilaian kinerja adalah:

" Untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar prilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran."

Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan prilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan prilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja dan waktu serta penghargaan baik yang bersifat instrinsik maupun ekstrinsik.

B. Manfaat Penilaian Kinerja

Salah satu sarana manajemen paling panting yang harus dibebankan agar tujuan organisasi dapat tercapai adalah faktor manusia. Tanpa manusia yang berkualitas, betapapun canggihnya sistem yang dirancang, tujuan organisasi mungkin hanya sekedar angan-angan saja. Disamping sarana, prinsip-prinsip organisasi harus pula dipenuhi seperti adanya pembagian tugas yang adil, pendelegasian tugas. rentang kekuasaan, tingkat pengawsan yang cukup, kesatuan perintah dan tanggung jawab serta koordinasi masing-masing unit merupakan suatu hal yang harus terus menerus disempurnakan. Untuk itu penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk hal-hal

sebagai berikut :

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisian melalui pemitivasian karyawan secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, transfer dan pemberhentian.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. Dalam mengelola perusahaan, manajemen menetapkan sasaran yang akan dicapai dimasa yang akan datang dan didalam proses yang disebut perencanaaan (planning). Pelaksanaan rencana memerlukan alokasi sumber daya secara efisien. Disamping itu pelaksanaan rencana memerlukan pengendalian agar efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

Pelaksanaan rencana dapat ditempuh dengan cara tangan besi, dengan ancaman terhadap pelaksanaan agar mematuhi prilaku standar untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pelaksanaan rencana dengan cara ini dapat menjamin sasaran organisasi secara efektif dan efisien. Namun cara pencapaian tujuan ini akan mengakibatkan moral kerja karyawan menjadi rendah. Akan berbeda kondisi moral karyawan jika pengelolaan perusahaan didasarkan atas maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan berarti membangkitkan dorongan dalam diri karyawan untuk mengerahkan usahanya dalam mencapai sasaran yang ditetapkan oleh organisasi. Jika setiap karyawan memahami sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan setiap karyawan melaksanakan internalisasi sasaran perusahaan sebagai sasaran pribadinya maka kesesuaian tujuan individu karyawan dengan sasaran perusahaan secara keseluruhan akan terjadi. Kesesuaian sasaran individu karyawan dengan sasaran perusahaan inilah yang akan memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan inilah yang merupakan tujuan pokok penilaian kinerja. Salah satu diantara teori motivasi yang dikembangkan oleh para peneliti untuk memprediksi motivasi dan kinerja adalah expectary theory dimana menurut teori ini perilaku seseorang dipengaruhi oleh probabilitas yang dilekatkan terhadap hubungan individu sebagai berikut :

a. Usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan

Motivasi seseorang yang telah ditetapkan ditentukan oleh persepsi orang tersebut terhadap hubungan antara usaha dengan tujuan yang hendak dicapai. Jika untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan diperlukan usaha yang besar, sasaran yang memberikan tantangan akan motivasi seseorang. Dengan demikian sasaran yang memberikan tantangan akan memotivasi orang selama sasaran tersebut telah dirasakan adil dan realistis.

b. Kinerja dan penghargaan

Jika seseorang merasakan barjwa terdapat kemungkinan yang tinggi suatu kinerja yang baik akan mendapatkan penghargaan atau penghargaan yang diterima didasarkan atas kinerja yang baik, motivasi orang akan berusaha mencapai sasaran yang telah ditetapkan akan tinggi. Sebaliknya jika terdapat kemungkinan yang rendah suatu kinerja memperoleh penghargaan, motivasi orang untuk mencapai sasararl yang telah ditetapkan rendah pula.

c. Penghargaan yang mernuaskan tujuan pribadi

Untuk dapat memotivasi individu, penghargaan harus dirasakan adil oleh individu tersebut. Jika penghargaan yang diterima oleh seseorang dirasakan adil, maka penghargaan ini akan memberikan kepuasan bagi orang tersebut. Kepuasan yang tinggi berarti bahwa tujuan individu dapat dipuaskan melalui usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dengan demikian penghargaan harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan setiap individu agar memotivasi individu dalam mencapai sasaran yang ditetapkan oleh perusahaan.

Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, transfer dan pemberhentian Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan yang dinilai kinerjanya. Jika manajemen puncak akan memutuskan promosi manajer ke jabatan yang lebih tinggi, data hasil evaluasi kinerja yang diselenggarakan secara periodik akan sangat membantu manajemen puncak dalam memilih manajer yang pantas untuk dipromosikan. Begitu pula dalam pengambilan keputusan penghentian kerja sementara, transfer dan pemutusan hubungan kerja permanen, manajemen puncak memerlukan data hasil evaluasi kinerja sebagai salah satu informasi penting. yang dipertimbangkan dalam keputusan

tersebut.

Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan Jika manajemen puncak tidak mengenal kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya, sulit bagi manajemen untuk mengevaluasi dan memilih program pelatihan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan. Dalam masa kerjanya, perusahaan mempunyai kewajiban untuk mengembangkan karyawannya agar mereka dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis perusahaan yang senantiasa berubah dan berkembang.

Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan karyawan dan untuk mengantisipasi keahlian dan keterampilan yang dituntut oleh pekerjaan agar dapat memberikan respon yang memadai terhadap perubahan lingkungan bisnis dimasa yang akan datang. Hasil penilaian kinerja juga dapat menyediakan kriteria untuk memilih program pelatihan karyawan yang memenuhi kebutuhan karyawan dan untuk mengevaluasi kesesuaian

program pelatihan karyawan dengan kebutuhan karyawan.

Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. Dalam organisasi perusahaan, manajemen atas mendelegasikan sebahagian wewenangnya kepada manajemen dibawah mereka. Pendelegasian wewenang ini disertai dengan alokasi sumber daya yang diperlukan dalam pelaksanaan wewenang tersebut. Manajer bawah melaksanakan wewenang dengan mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka. Penggunaan wewenang dan konsumsi sumber daya dalam pelaksanaan wewenang ini dipertanggung jawabkan dalam bentuk penilaian kinerja. Dengan pengukuran kinerja ini manajemen atas memperoleh umpan balik mengenai pelaksanaan wewenang dan penggunaan sumber daya dalam pelaksanaan wewenang yang dilakukan oleh manajemen bawah. Berdasarkan hasil penilaian kinerja ini manajemen atas memberikan penilaian terhadap kinerja manajemen bawah. Dilain pihak penilaian kinerja ini memberikan umpan balik bagi manajemen bawah mengenai bagaimana manajemen atas menilai kinerja mereka.

- Tahap Penilaian Kinerja

Tahap penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu: tahap persiapan dan tahap penilaian. Tahap persiapan terdiri dari tahap rinci yaitu:

1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab

2. Penentuan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja

3. Pengukuran kinerja sesungguhnya

Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci :

1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya

2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar

3. Penegakan prilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

3. Pengertian Pendekatan Dinamik

Metodologi Pendekatan Dinamik mula-mula berkembang di Massachusetts Institute of Technology pada tahun 1956, dikembangkan oleh Jay W. Forrester (Forrester, 2002). Dasar pemikiran metodologi PD adalah berpikir serbasistem atau systems thinking, yaitu cara berpikir di mana setiap masalah dipandang sebagai sebuah sistem, yaitu keseluruhan interaksi antar unsur-unsur dari sebuah objek dalam batas lingkungan tertentu yang bekerja mencapai tujuan. Kriteria persoalan yang tepat untuk dimodelkan menggunakan metodologi PD (Tasrif, 2005):

a. Mempunyai sifat dinamis (berubah terhadap waktu)

b Mengandung minimal satu struktur umpan balik.

Dengan tahapan-tahapan pada Metodologi Pendekatan Dinamik, proses memahami dan memodelkan sistem menjadi lebih mudah, dimulai dari level atas, level menengah (causal loop diagram), hingga masuk ke level bawah yang lebih detail (flow map diagram).

Maka yang dimaksud dengan Pendektan dinamik adalah dimana perusahaan memandang bahwa kinerja harus didasarkan pada jangka waktu panjang dan tidak hanya menekankan waktu pendek secara individual. Hal ini didasarkan pada cara berpikir dengan keseluruhan interaksi antar unsur-unsur dari objek yang bekerja untuk mencapai sebuah tujuan perusahaan itu sendiri.

NAMA KELOMPOK :

ACHMAD RIZKIANSYAH

BRAMANTYO A. W

EFA MELIA PUTRI LINGGA

4EBO5